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11 Feb 2014
6 comentarios

La Teoría de las Restricciones (TOC): cómo superar los cuellos de botella

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Christian Pastrana

Qué es la teoría de las restricciones y su vinculación al SCM En los diferentes procesos de producción de una empresa se suceden habitualmente conflictos que pueden provocar no llegar al objetivo. Toda organización tiene una serie de limitaciones que impiden el buen desarrollo de la actividad. Lograr identificar esos impedimentos es esencial para encontrar la mejor solución al problema.

En torno a esta situación surge la Teoría de las Restricciones (TOC) o Teoría de las Limitaciones, un conjunto de metodologías que ayuda a identificar aquellos impedimentos que dificultan la consecución de los objetivos fijados. Se trata pues de un sistema de mejora continua a implementar en una organización con problemas de desarrollo o productividad.

La Teoría de las Limitaciones fue desarrollada por el doctor en Física, Eliyahu M. Goldratt, en su Libro ‘La Meta’, donde aborda los fundamentos de esta metodología de gestión a partir del caso de una empresa manufacturera cuyo gerente tiene que conseguir que vuelva a ser rentable en un plazo máximo de tres meses. En su búsqueda para encontrar las causas, el autor define los factores limitantes como restricciones o “cuellos de botella”.

¿Qué entendemos por “cuellos de botella”? Aquellos elementos del proceso que por alguna razón suponen un obstáculo que impide o retrasa la realización de una determinada acción. En este caso, dificulta que la empresa alcance su metas como puede ser producir un número determinado de productos antes de una fecha concreta. Estos recursos son los que marcan el ritmo de la producción.

Y ¿qué tipo de limitaciones podemos encontrarnos? Podemos diferenciar entre restricciones internas y externas. En el primer grupo, pueden suceder situaciones como contar con pocos recursos. que una determinada maquinaria no funcione correctamente o que varíe la política de ventas o de contratación. Por su parte, entre las limitaciones externas, destacamos las necesidades que requiera el mercado y nuestra adaptación a éste.

Fundamentos del DBR: la metodología de la TOC.
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La aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC) en una cadena de producción, para lograr que una empresa consiga sus objetivos, se realiza a través de la metodología DBR (Drum, Buffer, Rope). Esta técnica permite identificar las limitaciones a partir de 5 pasos:

  • Identificar el cuello de botella. Para saber qué elemento es el que provoca ese conflicto podemos tener en cuenta parámetros como: la carga de trabajo y el tiempo que tiene para realizar la tarea o si es el elemento de la cadena con más inventario a procesar.
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  • Decidir cómo explotar el cuello de botella. Un error muy común es intentar parar el cuello de botella, en su lugar, debemos saber explotarlo para evitar que la producción se detenga. ¿Cómo lograrlo? Si el sistema no es capaz de fabricar todos los productos que se demandan habrá que elegir cuáles son los que mayor beneficio aporta a la empresa. Por ejemplo, si fabricamos dos productos y uno de ellos no utiliza la máquina que produce la limitación, debemos apostar por éste: en caso de que ambos lo usen debemos decantar por el que mejor aproveche el tiempo del cuello de botella.
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  • Subordinar todo a la decisión anterior. Una vez sepamos qué queremos hacer con el cuello de botella, debemos convertirlo en el centro de la producción, en el tambor (drum) para que el resto de máquinas trabajen para garantizar que nunca se pare.
    Para lograrlo se recurre al Buffer, un amortiguador, que en lugar de crear una cantidad adicional de material para evitar el desfase del cuello de botella, hace llegar material a los puntos críticos con antelación. Así protege el proceso de las interrupciones habituales y asegura que el tambor no se queda sin material.
    Tanto el Buffer como el tiempo de preparación y ejecución de aquellas piezas que son anteriores al cuello de botella determinan cómo será la cuerda (Rope)
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  • Elevar el cuello de botella. Si necesitamos aumentar la producción de todo el sistema habrá que aumentar también la capacidad del cuello de botella. Para ello podremos mejorar toda la eficiencia del equipo, buscar maquinaria nueva, subcontratar…
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  • Una vez eliminado el cuello de botella, empezar de nuevo. Si se ha aumentado la capacidad de producción, ya no será necesario mejorar esa máquina o punto del proceso. Eso sí, esta metodología está basada en la búsqueda de la mejora continua por lo que debemos reiniciar el proceso para analizar todo el sistema.

Es posible que en tu empresa tengas problemas en tu cadena de producción o distribución. Conocer técnicas como la Teoría de las Restricciones y sobre todo, saber cómo actuar en situaciones así, te permitirá sacar mayor rendimiento a tu producción. Si necesitas mejorar los procesos de gestión de tu compañía, te enseñamos a hacerlo en nuestro Master en e-Supply Chain Management. ¡Si pinchas en el enlace podrás conocer más detalles! ¡Te esperamos!

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6 comentarios en “La Teoría de las Restricciones (TOC): cómo superar los cuellos de botella”

  1. Todas las empresas existe o se produce en algún momento uno o varios cuellos de botella, que tienen una influencia no solo en la producción sino también en la situación comercial. Hay que tener en cuenta que un cuello de botella no se produce solamente cuando un proceso es demasiado lento sino también puede ocurrir cuando es demasiado rápido, eso conlleva a un desfase en el ritmo programado de producción, la idea es rastrear y encontrar esos cuellos de botella para eliminarlos y permitir un mejor flujo del proceso.

  2. no me queda claro el paso dos. como “explotar”. la restricción , me gustaría me explicaran como es que supeditando todo el proceso a la restricción, podemos mejorar el resultado.

    agradezco si me da un ejemplo más practico y claro

    1. ¡Hola!

      En el paso dos con explotar se refiere a continuar con la producción. En este paso explican que si hay dos productos en una empresa pero solo tenemos capacidad de crear uno se debe crear sólo el que más beneficios aporte. Invita a especializarse más en el producto. Si por ejemplo tu empresa se dedicara a fabricar bolsas de tela y bolsas de plástico pero por diferentes motivos no se da la respuesta esperada al mercado se elija una de las dos opciones, siempre la más rentable y en el caso de ser igual de rentables la que mejor aprovechemos el tiempo de fabricación

      Espero haber resuelto tu duda

      Un saludo.

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