Un pitch deck es una presentación breve que explica a potenciales inversores qué problema resuelve una startup, cuál es su solución, qué mercado aborda, cómo funciona su modelo de negocio, qué tracción ha conseguido, quién forma el equipo y cuánto capital busca. No sustituye al Business Plan. Resume la oportunidad y la evidencia necesaria para decidir si merece la pena estudiarla con más detalle.
Una plantilla te ayuda a ordenar la información. No toma decisiones por ti. Una startup que acaba de construir un prototipo tiene poco que ver con otra que ya factura, conoce su retención y prepara una expansión internacional, aunque las dos tengan una diapositiva titulada «Tracción».
Tampoco existe un número mágico de diapositivas. Un deck tiene que ser lo bastante breve para entenderse y lo bastante completo para responder a las preguntas importantes de esa ronda.
Qué es un pitch deck y para qué sirve
El pitch deck condensa la información que un inversor necesita para empezar a evaluar una empresa. Se utiliza en reuniones, primeros contactos, Demo Days, aceleradoras, conversaciones con Business Angels y procesos de venture capital.
Una presentación rara vez cierra por sí sola una inversión. Sí puede conseguir que alguien entienda con rapidez qué estás construyendo, por qué puede existir una oportunidad y qué hechos sostienen esa historia.
Y Combinator insiste desde hace años en la claridad: el receptor procesa mucha información y recordará pocas ideas. Si todas las diapositivas intentan ser la más importante, la presentación pierde jerarquía.
Antes de abrir PowerPoint, Keynote o Canva, yo escribiría las tres, cuatro o cinco cosas que alguien debería recordar de la empresa al terminar. Puede ser un problema especialmente costoso, una tecnología difícil de replicar, una distribución poco habitual, un crecimiento fuerte o un equipo que conoce el sector desde dentro.
Pitch deck, Business Plan y elevator pitch
| Pitch deck | Business Plan | Elevator pitch |
|---|---|---|
| Resume la oportunidad y la evidencia principal | Desarrolla el negocio con mayor profundidad | Explica la idea en muy poco tiempo |
| Presentación | Documento de análisis | Explicación oral breve |
| Útil en conversaciones de inversión | Permite analizar mercado, operaciones, recursos y finanzas | Sirve para que alguien entienda rápidamente qué haces |
| Selecciona información | La desarrolla | La reduce al mínimo |
El Business Plan permite trabajar con mucho más detalle mercado, modelo, operaciones, recursos y financiación. El pitch deck selecciona lo necesario para una conversación concreta.
Qué debe incluir un pitch deck
Los inversores suelen necesitar respuestas parecidas, pero el orden y el peso de cada bloque dependen de la empresa, la fase y la ronda.
Problema
¿Qué ocurre, a quién le ocurre y qué evidencia tienes?
Entrevistas con clientes, procesos costosos, datos de mercado, comportamientos observados o personas que ya pagan por una alternativa dicen más que una frase dramática inventada para abrir la presentación.
Si nadie parece sufrir el problema, antes de mejorar la slide revisaría la hipótesis.
Solución y producto
Explica qué has construido y cómo resuelve el problema. Si puedes enseñarlo, hazlo. Una captura, una demo o un flujo sencillo suelen funcionar mejor que diez funcionalidades escritas en una lista.
El producto merece espacio, pero no todo el deck. El inversor también necesita entender mercado, distribución, negocio, competencia, equipo y financiación.
Por qué ahora
Algunas oportunidades aparecen porque cambia una tecnología, baja un coste, entra en vigor una regulación, surge nueva infraestructura o cambia el comportamiento de los clientes.
Sequoia incluye el why now entre las preguntas habituales que debe responder una empresa. Si el producto podía construirse hace diez años, interesa saber qué ha ocurrido para que tenga sentido hacerlo ahora.
No todas las startups tienen un gran why now. No hace falta fabricarlo.
Mercado
Explica quién compra, qué segmento abordarás primero y qué parte del mercado puedes alcanzar de forma razonable.
TAM, SAM y SOM pueden ayudar a ordenar esta información cuando tienen sentido. Lo importante es no confundir tamaño teórico con mercado accesible.
«Si captamos el 1 % de un mercado de 50.000 millones» no explica cómo llegarás a ese 1 %.
Modelo de negocio
Quién paga, cuánto, con qué frecuencia y qué margen puede dejar esa operación.
En un SaaS pueden ser relevantes ARR o MRR, churn, margen bruto, CAC y LTV. Un marketplace, un negocio transaccional o una empresa industrial necesitarán otros indicadores.
No utilices métricas porque aparecen en el deck de otra compañía. Utiliza las que explican la tuya.
Tracción
La tracción enseña qué ha ocurrido fuera de la presentación.
Puede ser clientes, ingresos, usuarios activos, retención, contratos, pilotos, recurrencia, crecimiento, uso del producto, una lista de espera cualificada o acuerdos relevantes.
Medio millón de descargas impresiona menos si quedan tres mil usuarios activos. Una lista de espera de diez mil correos obtenidos mediante un sorteo tampoco equivale a doscientas empresas que han pedido una demo.
Go-to-market
Hay que explicar cómo llega el producto al cliente.
«SEO, redes sociales y publicidad» enumera canales. Faltan las preguntas difíciles: quién compra, dónde lo encuentras, cuánto dura la venta, qué has probado, cuánto cuesta conseguir un cliente y qué parte del proceso puede repetirse.
Una empresa B2B que vende software industrial con ciclos comerciales de seis meses tendrá una distribución muy distinta a la de una aplicación de consumo.
El desarrollo completo de esa estrategia pertenece al plan de marketing.
Competencia
«No tenemos competencia» suele ser una mala respuesta.
Puede que nadie venda exactamente tu producto. El cliente estará resolviendo el problema de alguna manera: con software, una hoja de cálculo, un proveedor, trabajo manual o simplemente soportándolo.
Analizar competencia significa explicar qué alternativas existen y por qué alguien cambiaría. Las matrices donde nuestra empresa acumula todos los ticks verdes y el resto solo cruces tienen poco valor si las categorías se han elegido para ganar la tabla.
Equipo
La pregunta es por qué esas personas pueden ejecutar ese proyecto.
Experiencia relacionada con el problema, capacidad técnica o comercial, conocimiento del sector, complementariedad y logros comprobables ayudan a responderla. Una biografía completa, no necesariamente.
Si llevas diez años trabajando en logística y estás construyendo software para almacenes, ese dato importa. «CEO & visionary» bastante menos.
Finanzas y métricas
La profundidad cambia según la fase.
Una empresa con varios años de actividad puede enseñar ingresos, márgenes, burn rate, crecimiento y costes. Una startup que todavía valida el producto tendrá más hipótesis y menos datos observados.
Las previsiones sirven para pensar. Presentar 7.483.216 euros de facturación dentro de tres años en una compañía pre-seed sin ingresos no convierte la estimación en precisa.
Interesa explicar qué variables mueven el negocio, qué supuestos utilizas y cuánto capital hace falta para alcanzar el siguiente hito.
La ronda
Di cuánto capital buscas y qué debería permitir conseguir.
Producto, contratación, ventas, regulación, infraestructura o expansión pueden justificar el uso de los fondos. «Buscamos un millón para crecer» deja casi toda la explicación pendiente.
Qué cambia según la fase de la startup
| Fase | Qué suele pesar más |
|---|---|
| Pre-seed | Problema, insight, equipo, producto inicial, mercado, primeros indicios de validación y why now. |
| Seed | Tracción, crecimiento, retención, go-to-market, primeras métricas económicas y capacidad para repetir lo que empieza a funcionar. |
| Fases posteriores | Ingresos consolidados, eficiencia, márgenes, crecimiento, expansión, posición competitiva y capacidad de escalar. |
Una compañía pre-seed puede tener una buena hipótesis, un prototipo y un equipo fuerte, pero pocos datos. Una empresa que lleva cuatro años vendiendo ya tiene resultados que enseñar. En ese punto, esconderlos detrás de una historia aspiracional genera más preguntas de las que resuelve.
Cuántas diapositivas debe tener un pitch deck
Las necesarias para explicar la oportunidad con claridad y ninguna que exista únicamente porque una plantilla la incluía.
Diez o quince pueden ser un rango habitual. No son una regla.
Me fijaría antes en esto:
- una idea principal por diapositiva;
- texto que se lea sin esfuerzo;
- gráficos donde quede claro qué se está midiendo;
- datos cuya procedencia puedas explicar;
- producto visible cuando ayuda a entenderlo;
- un orden lógico entre problema, solución y evidencia.
Sequoia publica desde hace años un esquema orientativo con propósito, problema, solución, why now, mercado, competencia, modelo, equipo y finanzas. Sirve para comprobar que no has olvidado una pregunta importante. No obliga a convertir cada elemento en una diapositiva.
El deck que presentas y el que envías por correo
En una reunión puedes explicar una cifra, contar qué ocurrió con un cliente o responder una pregunta mientras enseñas una diapositiva.
El PDF enviado por correo tiene que entenderse sin ti delante. Puede necesitar etiquetas más explícitas, algo más de contexto o gráficos que se expliquen solos.
| Deck para presentar | Deck para enviar |
|---|---|
| Puede apoyarse en la explicación oral | Debe entenderse sin el fundador presente |
| Admite menos texto | Puede necesitar algo más de contexto |
| Parte de la narrativa se construye hablando | El orden y los títulos deben sostenerla |
| Puede incorporar una demo en directo | Necesita mostrar lo esencial dentro del propio documento |
Eso no convierte el deck enviado en un Business Plan de treinta páginas.
Diseño: claridad antes que espectáculo
El diseño tiene que ayudar a leer.
Tipografía legible, buen contraste, jerarquía visual y gráficos comprensibles. Las imágenes tienen sentido cuando enseñan producto, cliente, tecnología o una comparación útil.
Una foto de cuatro personas sonriendo alrededor de una mesa no explica un mercado.
YC llegó a diseñar una herramienta de presentación con restricciones para reducir algunos errores recurrentes: demasiado texto, imágenes difíciles de interpretar, infografías recargadas y gráficos sin una lectura clara.
Qué puede hacer la IA con un pitch deck
Puede ordenar notas, resumir información, proponer estructuras, encontrar repeticiones, señalar inconsistencias y ayudar a revisar textos o gráficos.
También puede inventar mercado, benchmarks, competidores, crecimientos y previsiones con una seguridad admirable.
Cualquier dato que vayas a enseñar a un inversor debería proceder de una fuente verificable o de los datos del negocio. Si no sabes de dónde salió, no lo arregla un gráfico bonito.
Un uso más interesante es pedirle que ataque la presentación: qué afirmación no está probada, dónde falta evidencia, qué métrica genera dudas o qué pregunta deja sin responder el modelo de negocio. Después hay que comprobar si la crítica tiene sentido.
Errores que hacen perder credibilidad
Empezar por el diseño
Abrir una plantilla antes de decidir qué quieres contar suele producir una presentación ordenada y poco más.
Inflar el mercado
Un TAM enorme no explica cuánto puedes vender ni a quién. Sumar mercados vagamente relacionados hasta conseguir una cifra de once dígitos tampoco.
Decir que no hay competencia
Si nadie resuelve hoy ese problema, quizá hayas encontrado una oportunidad extraordinaria. También puede ocurrir que el problema no sea tan importante. Hay que comprobarlo.
Presentar vanity metrics como tracción
Seguidores, impresiones, registros y descargas pueden ser útiles. Necesitan contexto. ¿Vuelven? ¿Pagan? ¿Usan el producto? ¿Renuevan?
Esconder una métrica incómoda
Un inversor profesional acabará preguntando. Si el churn es alto, explica qué ocurre, qué cohortes se comportan mejor y qué estás haciendo al respecto.
Usar previsiones con falsa precisión
Las proyecciones ayudan a pensar en ventas, contratación y costes. No sabemos lo que facturará con dos decimales dentro de treinta y seis meses una empresa que todavía está buscando product-market fit.
Dedicar medio deck al producto
A los fundadores les resulta fácil hablar del producto porque lo conocen muy bien. El inversor todavía necesita mercado, distribución, competencia, negocio, equipo, tracción y ronda.
No explicar cómo llegan los clientes
Un producto excelente puede tener una distribución pésima. El deck debe explicar cómo llegan los clientes y qué evidencia existe de que ese canal funciona.
Pedir dinero sin explicar qué compra
Una ronda financia tiempo y objetivos. Contratar diez personas es una acción; desarrollar determinada capacidad, entrar en un mercado o alcanzar cierto volumen de negocio explica mejor para qué sirve esa contratación.
Seguir la plantilla como un formulario
Una plantilla evita olvidos. No produce evidencia. Tampoco sabe qué historia concreta tiene tu empresa.
Un ejemplo: la misma startup en dos rondas
Imaginemos una empresa que desarrolla software para reducir cancelaciones de citas en clínicas privadas.
En pre-seed tiene un prototipo, ha entrevistado a treinta clínicas y tres centros están probándolo. El deck tiene que explicar bien el problema, qué han aprendido esas conversaciones, cómo funciona el producto, por qué el equipo conoce el sector y qué quiere validar con la primera ronda.
Dieciocho meses después cuenta con 180 clínicas de pago, ingresos recurrentes, datos de retención y un canal comercial que empieza a repetirse. Ahora importan otras preguntas: cuánto crece, cuánto cuesta adquirir una clínica, cuánto tarda en recuperar ese coste, qué churn tiene, qué margen deja y dónde puede conseguir las siguientes mil.
El producto es prácticamente el mismo. La evidencia que merece espacio en la presentación ya no.
Plantilla de pitch deck
IEBS mantiene la plantilla de Pitch Deck asociada históricamente a este artículo. Puede servir para ordenar problema, solución, mercado, negocio, equipo y financiación.
No la utilices como una orden de diapositivas. Si un bloque no ayuda a entender tu empresa, que aparezca en una plantilla no obliga a conservarlo.
Pitch Deck vs Business Plan
| Pitch Deck | Business Plan |
|---|---|
| Síntesis de la oportunidad | Desarrollo del negocio |
| Presentación | Documento de análisis |
| Selecciona evidencia | Desarrolla supuestos, operaciones y finanzas |
| Útil en conversaciones de inversión | Útil para planificación y análisis detallado |
| Breve | Más extenso |
Un buen pitch deck suele apoyarse en trabajo realizado antes: Business Plan, Modelo Canvas, entrevistas con clientes, pruebas de producto y métricas.
Cómo preparar un pitch para inversores
En el MBA en Emprendimiento y Escalabilidad de Negocios trabajamos validación, producto, go-to-market, escalabilidad, inversión y financiación. La presentación llega después de haber trabajado el negocio que tiene que explicar.
Un deck no arregla una startup que no se sostiene. Tampoco necesita disfrazar una buena empresa de espectáculo. Tiene que dejar claras unas pocas cosas: qué problema existe, qué habéis construido, qué evidencia tenéis, cómo puede crecer el negocio, quién puede ejecutarlo y qué esperáis conseguir con el capital.
Si una de esas respuestas todavía no existe, suele ser más útil reconocerlo que fabricar una diapositiva.
Una plantilla puede ayudarte a ordenar la información. No puede decidir qué merece estar dentro. Una startup que acaba de construir un prototipo tiene poco que ver con otra que ya factura, conoce su retención y prepara una expansión internacional, aunque las dos tengan una diapositiva titulada «Tracción».
Tampoco existe un número mágico de diapositivas. Un deck tiene que ser lo bastante breve para entenderse y lo bastante completo para responder a las preguntas importantes de esa ronda.
Qué es un pitch deck y para qué sirve
El pitch deck condensa la información que un inversor necesita para empezar a evaluar una empresa. Se utiliza en reuniones, primeros contactos, Demo Days, aceleradoras, conversaciones con Business Angels y procesos de venture capital.
Una presentación rara vez cierra por sí sola una inversión. Sí puede conseguir que alguien entienda con rapidez qué estás construyendo, por qué puede existir una oportunidad y qué hechos sostienen esa historia.
Y Combinator insiste desde hace años en la claridad: el receptor procesa mucha información y recordará pocas ideas. Si todas las diapositivas intentan ser la más importante, la presentación pierde jerarquía.
Antes de abrir PowerPoint, Keynote o Canva, yo escribiría las tres, cuatro o cinco cosas que alguien debería recordar de la empresa al terminar. Puede ser un problema especialmente costoso, una tecnología difícil de replicar, una distribución poco habitual, un crecimiento fuerte o un equipo que conoce el sector desde dentro.
Pitch deck, Business Plan y elevator pitch
| Pitch deck | Business Plan | Elevator pitch |
|---|---|---|
| Resume la oportunidad y la evidencia principal | Desarrolla el negocio con mayor profundidad | Explica la idea en muy poco tiempo |
| Presentación | Documento de análisis | Explicación oral breve |
| Útil en conversaciones de inversión | Permite analizar mercado, operaciones, recursos y finanzas | Sirve para que alguien entienda rápidamente qué haces |
| Selecciona información | La desarrolla | La reduce al mínimo |
El Business Plan permite trabajar con mucho más detalle mercado, modelo, operaciones, recursos y financiación. El pitch deck selecciona lo necesario para una conversación concreta.
Qué debe incluir un pitch deck
Los inversores suelen necesitar respuestas parecidas, pero el orden y el peso de cada bloque dependen de la empresa, la fase y la ronda.
Problema
¿Qué ocurre, a quién le ocurre y qué evidencia tienes?
Entrevistas con clientes, procesos costosos, datos de mercado, comportamientos observados o personas que ya pagan por una alternativa dicen más que una frase dramática inventada para abrir la presentación.
Si nadie parece sufrir el problema, antes de mejorar la slide revisaría la hipótesis.
Solución y producto
Explica qué has construido y cómo resuelve el problema. Si puedes enseñarlo, hazlo. Una captura, una demo o un flujo sencillo suelen funcionar mejor que diez funcionalidades escritas en una lista.
El producto merece espacio, pero no todo el deck. El inversor también necesita entender mercado, distribución, negocio, competencia, equipo y financiación.
Por qué ahora
Algunas oportunidades aparecen porque cambia una tecnología, baja un coste, entra en vigor una regulación, surge nueva infraestructura o cambia el comportamiento de los clientes.
Sequoia incluye el why now entre las preguntas habituales que debe responder una empresa. Si el producto podía construirse hace diez años, interesa saber qué ha ocurrido para que tenga sentido hacerlo ahora.
No todas las startups tienen un gran why now. No hace falta fabricarlo.
Mercado
Explica quién compra, qué segmento abordarás primero y qué parte del mercado puedes alcanzar de forma razonable.
TAM, SAM y SOM pueden ayudar a ordenar esta información cuando tienen sentido. Lo importante es no confundir tamaño teórico con mercado accesible.
«Si captamos el 1 % de un mercado de 50.000 millones» no explica cómo llegarás a ese 1 %.
Modelo de negocio
Quién paga, cuánto, con qué frecuencia y qué margen puede dejar esa operación.
En un SaaS pueden ser relevantes ARR o MRR, churn, margen bruto, CAC y LTV. Un marketplace, un negocio transaccional o una empresa industrial necesitarán otros indicadores.
No utilices métricas porque aparecen en el deck de otra compañía. Utiliza las que explican la tuya.
Tracción
La tracción enseña qué ha ocurrido fuera de la presentación.
Puede ser clientes, ingresos, usuarios activos, retención, contratos, pilotos, recurrencia, crecimiento, uso del producto, una lista de espera cualificada o acuerdos relevantes.
Medio millón de descargas impresiona menos si quedan tres mil usuarios activos. Una lista de espera de diez mil correos obtenidos mediante un sorteo tampoco equivale a doscientas empresas que han pedido una demo.
Go-to-market
Hay que explicar cómo llega el producto al cliente.
«SEO, redes sociales y publicidad» enumera canales. Faltan las preguntas difíciles: quién compra, dónde lo encuentras, cuánto dura la venta, qué has probado, cuánto cuesta conseguir un cliente y qué parte del proceso puede repetirse.
Una empresa B2B que vende software industrial con ciclos comerciales de seis meses tendrá una distribución muy distinta a la de una aplicación de consumo.
El desarrollo completo de esa estrategia pertenece al plan de marketing.
Competencia
«No tenemos competencia» suele ser una mala respuesta.
Puede que nadie venda exactamente tu producto. El cliente estará resolviendo el problema de alguna manera: con software, una hoja de cálculo, un proveedor, trabajo manual o simplemente soportándolo.
Analizar competencia significa explicar qué alternativas existen y por qué alguien cambiaría. Las matrices donde nuestra empresa acumula todos los ticks verdes y el resto solo cruces tienen poco valor si las categorías se han elegido para ganar la tabla.
Equipo
La pregunta es por qué esas personas pueden ejecutar ese proyecto.
Experiencia relacionada con el problema, capacidad técnica o comercial, conocimiento del sector, complementariedad y logros comprobables ayudan a responderla. Una biografía completa, no necesariamente.
Si llevas diez años trabajando en logística y estás construyendo software para almacenes, ese dato importa. «CEO & visionary» bastante menos.
Finanzas y métricas
La profundidad cambia según la fase.
Una empresa con varios años de actividad puede enseñar ingresos, márgenes, burn rate, crecimiento y costes. Una startup que todavía valida el producto tendrá más hipótesis y menos datos observados.
Las previsiones sirven para pensar. Presentar 7.483.216 euros de facturación dentro de tres años en una compañía pre-seed sin ingresos no convierte la estimación en precisa.
Interesa explicar qué variables mueven el negocio, qué supuestos utilizas y cuánto capital hace falta para alcanzar el siguiente hito.
La ronda
Di cuánto capital buscas y qué debería permitir conseguir.
Producto, contratación, ventas, regulación, infraestructura o expansión pueden justificar el uso de los fondos. «Buscamos un millón para crecer» deja casi toda la explicación pendiente.
Qué cambia según la fase de la startup
| Fase | Qué suele pesar más |
|---|---|
| Pre-seed | Problema, insight, equipo, producto inicial, mercado, primeros indicios de validación y why now. |
| Seed | Tracción, crecimiento, retención, go-to-market, primeras métricas económicas y capacidad para repetir lo que empieza a funcionar. |
| Fases posteriores | Ingresos consolidados, eficiencia, márgenes, crecimiento, expansión, posición competitiva y capacidad de escalar. |
Una compañía pre-seed puede tener una buena hipótesis, un prototipo y un equipo fuerte, pero pocos datos. Una empresa que lleva cuatro años vendiendo ya tiene resultados que enseñar. En ese punto, esconderlos detrás de una historia aspiracional genera más preguntas de las que resuelve.
Cuántas diapositivas debe tener un pitch deck
Las necesarias para explicar la oportunidad con claridad y ninguna que exista únicamente porque una plantilla la incluía.
Diez o quince pueden ser un rango habitual. No son una regla.
Me fijaría antes en esto:
- una idea principal por diapositiva;
- texto que se lea sin esfuerzo;
- gráficos donde quede claro qué se está midiendo;
- datos cuya procedencia puedas explicar;
- producto visible cuando ayuda a entenderlo;
- un orden lógico entre problema, solución y evidencia.
Sequoia publica desde hace años un esquema orientativo con propósito, problema, solución, why now, mercado, competencia, modelo, equipo y finanzas. Sirve para comprobar que no has olvidado una pregunta importante. No obliga a convertir cada elemento en una diapositiva.
El deck que presentas y el que envías por correo
En una reunión puedes explicar una cifra, contar qué ocurrió con un cliente o responder una pregunta mientras enseñas una diapositiva.
El PDF enviado por correo tiene que entenderse sin ti delante. Puede necesitar etiquetas más explícitas, algo más de contexto o gráficos que se expliquen solos.
| Deck para presentar | Deck para enviar |
|---|---|
| Puede apoyarse en la explicación oral | Debe entenderse sin el fundador presente |
| Admite menos texto | Puede necesitar algo más de contexto |
| Parte de la narrativa se construye hablando | El orden y los títulos deben sostenerla |
| Puede incorporar una demo en directo | Necesita mostrar lo esencial dentro del propio documento |
Eso no convierte el deck enviado en un Business Plan de treinta páginas.
Diseño: claridad antes que espectáculo
El diseño tiene que ayudar a leer.
Tipografía legible, buen contraste, jerarquía visual y gráficos comprensibles. Las imágenes tienen sentido cuando enseñan producto, cliente, tecnología o una comparación útil.
Una foto de cuatro personas sonriendo alrededor de una mesa no explica un mercado.
YC llegó a diseñar una herramienta de presentación con restricciones para reducir algunos errores recurrentes: demasiado texto, imágenes difíciles de interpretar, infografías recargadas y gráficos sin una lectura clara.
Qué puede hacer la IA con un pitch deck
Puede ordenar notas, resumir información, proponer estructuras, encontrar repeticiones, señalar inconsistencias y ayudar a revisar textos o gráficos.
También puede inventar mercado, benchmarks, competidores, crecimientos y previsiones con una seguridad admirable.
Cualquier dato que vayas a enseñar a un inversor debería proceder de una fuente verificable o de los datos del negocio. Si no sabes de dónde salió, no lo arregla un gráfico bonito.
Un uso más interesante es pedirle que ataque la presentación: qué afirmación no está probada, dónde falta evidencia, qué métrica genera dudas o qué pregunta deja sin responder el modelo de negocio. Después hay que comprobar si la crítica tiene sentido.
Errores que hacen perder credibilidad
Empezar por el diseño
Abrir una plantilla antes de decidir qué quieres contar suele producir una presentación ordenada y poco más.
Inflar el mercado
Un TAM enorme no explica cuánto puedes vender ni a quién. Sumar mercados vagamente relacionados hasta conseguir una cifra de once dígitos tampoco.
Decir que no hay competencia
Si nadie resuelve hoy ese problema, quizá hayas encontrado una oportunidad extraordinaria. También puede ocurrir que el problema no sea tan importante. Hay que comprobarlo.
Presentar vanity metrics como tracción
Seguidores, impresiones, registros y descargas pueden ser útiles. Necesitan contexto. ¿Vuelven? ¿Pagan? ¿Usan el producto? ¿Renuevan?
Esconder una métrica incómoda
Un inversor profesional acabará preguntando. Si el churn es alto, explica qué ocurre, qué cohortes se comportan mejor y qué estás haciendo al respecto.
Usar previsiones con falsa precisión
Las proyecciones ayudan a pensar en ventas, contratación y costes. No sabemos lo que facturará con dos decimales dentro de treinta y seis meses una empresa que todavía está buscando product-market fit.
Dedicar medio deck al producto
A los fundadores les resulta fácil hablar del producto porque lo conocen muy bien. El inversor todavía necesita mercado, distribución, competencia, negocio, equipo, tracción y ronda.
No explicar cómo llegan los clientes
Un producto excelente puede tener una distribución pésima. El deck debe explicar cómo llegan los clientes y qué evidencia existe de que ese canal funciona.
Pedir dinero sin explicar qué compra
Una ronda financia tiempo y objetivos. Contratar diez personas es una acción; desarrollar determinada capacidad, entrar en un mercado o alcanzar cierto volumen de negocio explica mejor para qué sirve esa contratación.
Seguir la plantilla como un formulario
Una plantilla evita olvidos. No produce evidencia. Tampoco sabe qué historia concreta tiene tu empresa.
Un ejemplo: la misma startup en dos rondas
Imaginemos una empresa que desarrolla software para reducir cancelaciones de citas en clínicas privadas.
En pre-seed tiene un prototipo, ha entrevistado a treinta clínicas y tres centros están probándolo. El deck tiene que explicar bien el problema, qué han aprendido esas conversaciones, cómo funciona el producto, por qué el equipo conoce el sector y qué quiere validar con la primera ronda.
Dieciocho meses después cuenta con 180 clínicas de pago, ingresos recurrentes, datos de retención y un canal comercial que empieza a repetirse. Ahora importan otras preguntas: cuánto crece, cuánto cuesta adquirir una clínica, cuánto tarda en recuperar ese coste, qué churn tiene, qué margen deja y dónde puede conseguir las siguientes mil.
El producto es prácticamente el mismo. La evidencia que merece espacio en la presentación ya no.
Plantilla de pitch deck
IEBS mantiene la plantilla de Pitch Deck asociada históricamente a este artículo. Puede servir para ordenar problema, solución, mercado, negocio, equipo y financiación.
No la utilices como una orden de diapositivas. Si un bloque no ayuda a entender tu empresa, que aparezca en una plantilla no obliga a conservarlo.
Pitch Deck vs Business Plan
| Pitch Deck | Business Plan |
|---|---|
| Síntesis de la oportunidad | Desarrollo del negocio |
| Presentación | Documento de análisis |
| Selecciona evidencia | Desarrolla supuestos, operaciones y finanzas |
| Útil en conversaciones de inversión | Útil para planificación y análisis detallado |
| Breve | Más extenso |
Un buen pitch deck suele apoyarse en trabajo realizado antes: Business Plan, Modelo Canvas, entrevistas con clientes, pruebas de producto y métricas.
Cómo preparar un pitch para inversores
En el MBA en Emprendimiento y Escalabilidad de Negocios trabajamos validación, producto, go-to-market, escalabilidad, inversión y financiación. La presentación llega después de haber trabajado el negocio que tiene que explicar.
Un deck no arregla una startup que no se sostiene. Tampoco necesita disfrazar una buena empresa de espectáculo. Tiene que dejar claras unas pocas cosas: qué problema existe, qué habéis construido, qué evidencia tenéis, cómo puede crecer el negocio, quién puede ejecutarlo y qué esperáis conseguir con el capital.
Si una de esas respuestas todavía no existe, suele ser más útil reconocerlo que fabricar una diapositiva.
Me ha parecido bueno, breve y dirigido a lo concreto e imprescindible. Gracias.
Contenido del blog perfecto para nuestro Proyecto Final del Master en Blockchain y Fintech. Muy claro y explica en detalles lo que se debe y no se debe hacer en el Pitch Deck.